Soepel samenspel tussen bestuurder en ondernemingsraad in de praktijk
Het succes van medezeggenschap bij reorganisaties zit niet zozeer in de regels, maar in een adequate toepassing ervan. Het ideaal is een soepel samenspel tussen bestuurder en ondernemingsraad. Hoe kan dat worden bereikt?
Doorgaans lukt het de bestuurder en ondernemingsraad om in goede verstandhouding op basis van het overleg helder onderbouwde besluiten te nemen en goede (werk)afspraken te maken. Hierbij is een soepel samenspel tussen de bestuurder en de (lagere) managers een belangrijke succesfactor. Oftewel het goede gesprek op het juiste moment.
Elkaar betrekken en alert blijven.
Voor de ondernemingsraad is het belangrijk dat hij tijdig wordt betrokken bij een reorganisatie, en dat de bestuurder waarborgt dat zijn managers de besluiten en afspraken uit het overleg met de ondernemingsraad uitvoeren zoals dat is bedoeld. Bestuurder en ondernemingsraad zullen dit beiden bewaken. De ondernemingsraad zal het richting de bestuurder signaleren wanneer de bestuurder op het niveau van de manager afwijkingen constateert.
Investeer in relatie tussen bestuurder en ondernemingsraad
Een relatie die zich kenmerkt door gelijkwaardigheid, openheid, vertrouwen en respect zal ertoe leiden dat het overleg ook zo verloopt.
De bestuurder en leden van de ondernemingsraad kunnen verschillen in stijl: democratisch versus autocratisch, bruggenbouwen versus vechten. Het gaat er om elkaar werkelijk te ontmoeten en elkaar goed te begrijpen. Door in de onderzoeksfase van veranderen de ondernemingsraad als stakeholder mee te nemen ontstaat er meestal voldoende ruimte om dit voor elkaar te krijgen.
Binnen sommige departementen is het bijvoorbeeld ook een goed gebruik, dat bestuurder en ondernemingsraad periodiek bijeenkomen in informele setting om zo de relatie te versterken.
Houd persoonlijke en zakelijke relatie gescheiden
Een goede relatie is bestand tegen een zakelijk verschil van mening. Houd de relatie zo lang mogelijk open, zodat een zakelijk compromis nog mogelijk blijft. Dit bevordert het goede gesprek. Zowel de bestuurder als de werknemer moet hier het doel van de rol van de bestuurder en de WOR respecteren. Namelijk het besturen van een organisatie en het vertegenwoordigen van de achterban en niet van een individuele manager of medewerker.
Realiseer je dat er meer beïnvloedingswegen zijn dan alleen het formele overleg. Het informele overleg wordt veel ingezet binnen het Rijk. Er is bijna geen formeel probleem dat niet in een informeel overleg kan worden opgelost.
Tijdige informatie en adviezen
Een belangrijke succesfactor voor een soepel samenspel is het tijdig verstrekken van informatie door de bestuurder aan de ondernemingsraad. Reorganisaties moeten aan de ondernemingsraad worden gemeld en komen niet plotseling opzetten. Dus gebruik als bestuurder het artikel 24-overleg (WOR) om met de ondernemingsraad de relevante organisatieontwikkelingen door te nemen. Hiervoor kan het overzicht van reorganisaties worden gebruikt zoals dat wordt opgesteld voor het overleg met de vakbonden.
Tijdigheid speelt ook aan de zijde van de ondernemingsraad. In de WOR staat dat de ondernemingsraad binnen redelijke termijn zal adviseren op een adviesaanvraag van de bestuurder. Dit is in de regel zes weken maar het kan raadzaam zijn om afspraken te maken over wat een ‘redelijke termijn’ is. Wat hierbij kan helpen, is dat afgesproken wordt dat de ondernemingsraad al in het voortraject actief betrokken wordt. De bestuurder kan het vervolgtraject dan gebruiken om de knelpunten op te lossen.
Voorgaande twee zaken hangen samen. Wanneer de ondernemingsraad (vroeg)tijdig geïnformeerd is over de organisatieontwikkelingen hoeft minder tijd te worden gegeven om advies uit te brengen.
Het tijdpad van het reorganisatieproces is ook van invloed op de tijdigheid van de adviezen. Een reorganisatieproces kent in de formele fase een relatief uniform procesverloop. Stel daarom als bestuurder vooraf een realistische planning op voor het reorganisatietraject, waarbinnen ieder voldoende tijd heeft om zijn of haar rol te spelen, inclusief de ondernemingsraad. Deze planning maakt onderdeel uit van het voorgenomen organisatiebesluit.
Voor de bepaling van wat 'tijdig' is, is de keuze voor de startdatum van de nieuwe organisatie cruciaal, aangezien van daaraf wordt teruggerekend. Voor deze datum wordt vaak 1 januari of 1 juli genomen. Soms kan dat gewoon niet anders. Houd bij de planning zo veel mogelijk rekening met feestdagen of vakanties. Wanneer van medewerkers een actie wordt verwacht in een vakantieperiode zullen de termijnen doorgaans wat langer zijn dan buiten de vakanties om. En houdt er ook rekening mee dat in sommige financiële of informatiesystemen op bepaalde data in het jaar juist wel of juist niet gegevensverwerking kan plaatsvinden.
Volledige informatie
Een andere succesfactor voor een soepel samenspel tussen bestuurder en ondernemingsraad is de volledigheid van de informatie. Probeer op de inhoud zo volledig mogelijk te zijn.
Dit punt heeft te maken met communicatie. Ga in het overleg tussen bestuurder en ondernemingsraad met name in op de waarom-vraag. Daarmee sla je 2 vliegen in 1 klap, want daar hebben managers en medewerkers in de organisatie óók veel behoefte aan. Onderbouw de plannen zo mogelijk met een business case.
Het heeft ook te maken met het voeren van een ware dialoog. Geef het aan wanneer de gedachten nog niet helemaal zijn uitgekristalliseerd en nog onderhevig zijn aan voortschrijdend inzicht. Gebruik het overleg om samen de vraagtekens op te lossen.
Als er op de inhoud niets te melden is, communiceer dan in procedurele zin. Wanneer valt er nieuws te verwachten en waar wordt de voortgang door beïnvloed? Proces-informatie is óók informatie. Er valt eigenlijk altijd iets te communiceren. Het kan ook helpen om medewerkers en medezeggenschap te betrekken in de overwegingen en de te kiezen uitgangspunten. Het juist vormgeven van de organisatie om te voldoen aan de opgave is een gezamenlijke uitdaging.
Sterke rolinvulling
Bestuurder en ondernemingsraad hebben in het samenspel ieder hun eigen rol. Daarmee doelen we op hun formele rol op grond van de WOR en de CAO Rijk, maar meer nog gaat het om de manier waarop bestuurder en ondernemingsraad hun formele rol invulling geven.
Voor het effectief functioneren van het overleg is het belangrijk dat ieder zijn rol goed speelt. De ondernemingsraad moet niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. En de bestuurder kan zijn verantwoordelijkheid eigenlijk niet delegeren.
Meestal is de bestuurder voorzitter van het overleg met de ondernemingsraad. Maar uit het oogpunt van gelijkwaardigheid komt het regelmatig voor dat de voorzittersrol per overleg wordt afgewisseld tussen bestuurder en ondernemingsraad.
Ten aanzien van reorganisaties heeft de ondernemingsraad op grond van de WOR een belangrijke adviesrol. Daarnaast ziet menige OR het als zijn verantwoordelijkheid om een signaalrol te vervullen, door het geluid van de werkvloer ongefilterd (dus niet door tussenkomst van de manager) te laten doorklinken richting de bestuurder. Houdt hierbij het doel van de WOR in het oog.
Daarvoor is het nodig dat de ondernemingsraad zijn achterban daadwerkelijk vertegenwoordigt. Dat wil zeggen dat hij weet wat er op de werkvloer speelt en het vermogen heeft om dit adequaat bij de bestuurder aan te kaarten.
Voor een goede rolinvulling is basale kennis en kunde noodzakelijk. Deze kan via opleiding worden verkregen. Voor bestuurder en managers kan bijvoorbeeld een module over medezeggenschap worden opgenomen in het management development-traject. De ondernemingsraad heeft op basis van de WOR recht op scholing.
Een opleiding kan extern worden ingekocht. Binnen het Rijk komt het ook voor dat doorgewinterde OR-leden een opleiding verzorgen voor ondernemingsraad, bestuurders en managers of adviseurs.
Naast kennis en kunde komt het aan op ervaring. Die doe je op door het veel te doen en van de praktijk te leren en goed te luisteren naar de HR- en arbeidsjuridische adviseurs. Dit kan worden ondersteund door zaken als intervisie, collegiale consultatie of het delen van best practices.
Goede ondersteuning
Met de ondersteuning van bestuurder en ondernemingsraad wordt met name gedoeld op materiedeskundige adviseurs en op de ambtelijke ondersteuning.
Reorganiseren is een behoorlijk complexe activiteit. Zowel de werkgever als de ondernemingsraad kunnen zich daarbij laten bijstaan door materiedeskundigen (individueel of in de vorm van commissies). Dit begint vaak bij de 1e lijns HR-adviseur. In het geval van reorganisaties kan ook gedacht worden aan specialistische adviseurs van UBR|AAA op het gebied van arbeidsjuridische of UBR|OI op het gebied van organisatievraagstukken.
Bestuurder en ondernemingsraad kunnen los van elkaar advies inwinnen bij specialisten. Het is ook mogelijk om deze adviseurs uit te nodigen om deel te nemen aan het informeel overleg tussen werkgever en ondernemingsraad. In de praktijk blijkt het goed te werken als bestuurder, ondernemingsraad en adviseur een stevige driehoek vormen. Het gaat om de wisselwerking tussen deze partijen, die bovendien onderling afhankelijk zijn.
De ambtelijke ondersteuning faciliteert het overleg tussen bestuurder en ondernemingsraad door het plannen van overleggen, bewaken van termijnen en het tijdig en volledig samenstellen van dossiers. Daarnaast kunnen zij goed ondersteunen bij het transparant maken van de momenten van informatie- en adviesrecht door de medezeggenschap en ook door een adequate verslaglegging van het overleg. Met het oog op een adequate doorvertaling en uitvoering binnen de organisatie van de afspraken die tussen bestuurder en ondernemingsraad zijn gemaakt, helpt het wanneer de bedoeling en argumentatie ervan scherp worden vastgelegd.
