Hoe pak ik een organisatieverandering aan?
Bij de aanpak van organisatieveranderingen worden twee hoofdbenaderingen onderscheiden: de ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak. Hoe komt u tot een aanpak die past bij uw situatie? Wat houden deze aanpakken in? En kan het ook hybride?
De ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak verschillen in de manier waarop het eindresultaat tot stand komt en passen in sommige situaties beter dan in andere, maar eigenlijk zijn het twee verschillende manieren om eenzelfde doel te bereiken. Ook bij reorganisaties kunnen beide aanpakken worden gehanteerd of meng- of tussenvormen daarvan, gedurende het hele proces of in specifieke fases, mits de omstandigheden daarnaar zijn. Belangrijk is dat u de keuze voor uw aanpak goed onderbouwt en beschrijft. En dat u de medezeggenschap (ondernemingsraad en vakbonden) betrekt bij de keuze.
De ontwerpaanpak en ontwikkelaanpak worden hier in hun uitersten beschreven. In de praktijk komt in de veranderde rijksoverheid veelal de hybride vorm voor. Verandering is inmiddels een vaststaand gegeven dat vraagt om flexibele en wendbare organisaties en medewerkers.
Ontwerpaanpak
De ontwerpaanpak van een verandering begint bij het formuleren van een concreet begin- en eindpunt en de stappen en mijlpalen op de weg ertussen. Bij deze aanpak stippelt een kleine groep top-down het doel en de route uit voor een grotere groep. Het gaat om een doelgerichte reis volgens een vooraf uitgewerkt spoorboekje.
Ontwikkelaanpak
De ontwikkelaanpak van een verandering begint bij het formuleren van een richtinggevend toekomstbeeld en het benoemen van de eerste activiteiten op weg naar het doel. Na elke activiteit wordt geëvalueerd en worden de volgende acties benoemd. Zo wordt het doel steeds concreter en komt de toekomst steeds dichterbij. In deze aanpak gaat iedereen samen op trektocht, waarbij er ruimte is voor meerdere perspectieven, eigen initiatieven en experimenten.
In de tabel hieronder worden de ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak tegenover elkaar gezet:
|
Ontwerpaanpak |
Ontwikkelaanpak |
|
Hoofdrol voor het management en een kleine groep experts in een project |
Hoofdrol voor management samen met medewerkers op meerdere niveaus in de staande organisatie |
|
Verticale sturing (top-down), weinig participatie vanuit de organisatie bij het ontwerp |
Horizontale sturing binnen en tussen teams, veel participatie vanuit de organisatie in alle fases |
|
Besluitvorming is geformaliseerd en gestructureerd, beperkt aantal vrijheidsgraden |
Besluitvorming kenmerkt zich door overleg en onderhandeling, gericht op gemeenschappelijke doelen |
|
Eindresultaat wordt vooraf volledig gedefinieerd, is een alternatief voor de huidige situatie en wordt pas geïmplementeerd na vaststelling ervan |
Eindresultaat ontstaat vanuit de bestaande situatie in het dagelijkse werkproces binnen vastgestelde kaders en doelen, en is deels afhankelijk van het procesverloop |
|
Het ontwerpen van de organisatie verloopt via een aantal opeenvolgende stappen. De manier van werken en het resultaat van elke stap staan vooraf vast. |
De ontwikkeling van het resultaat verloopt als een natuurlijk groeiproces met verschillende fasen die vloeiend in elkaar overgaan. De organisatie leert in elke fase ten behoeve van de volgende. |
|
Lineair en eenmalig proces |
Voortdurend iteratief proces gericht op blijvend resultaat |
|
Strakke normen en planning |
Globale normen en flexibele planning |
|
Scheiding van denken en doen. De projectorganisatie ontwerpt en de staande organisatie implementeert na vaststelling van het ontwerp. |
Integratie van denken en doen. De staande organisatie ontwikkelt en implementeert en borgt tussentijds gedurende de implementatie. |
|
Aanpak gericht op zo exact mogelijke uitvoering van de bedachte oplossing |
Aanpak gericht op verhoging van het probleemoplossend vermogen |
|
Gebruikmakend van ontwerpregels uit de organisatiekunde |
Gebruikmakend van methodieken uit de veranderkunde |
Toepassing van de ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak
Uit de kenmerken van de verschillende aanpakken vloeit voort in welke situatie of bij welk type vraagstuk welke aanpak past:
|
Ontwerpaanpak |
Ontwikkelaanpak |
|
Oplossing ligt voor de hand of is opgelegd door de top van de organisatie |
Oplossing is onbekend |
|
Stabiele omstandigheden |
Veranderlijke omstandigheden |
|
Toekomst is relatief voorspelbaar |
Toekomst is niet voorspelbaar |
|
Er bestaan onoverbrugbare meningsverschillen, |
Er kan redelijk eenvoudig overeenstemming worden bereikt tussen belanghebbenden |
|
Draagvlak en betrokkenheid niet vereist of niet haalbaar |
Draagvlak en betrokkenheid vereist of gewenst |