De organisatieleer gaat ervan uit dat er niet zoiets bestaat als de ideale organisatievorm. Er is geen “one best way of organizing”. Dat betekent dat steeds de vraag gesteld moet worden wat in uw situatie, gezien uw veranderdoelen en uw analyse nodig is in de toekomst.
Keuzes ten aanzien van een organisatieontwerp
Het organisatieontwerp bevat de organisatiestructuur en de inrichting van de organisatie, door sommigen de ‘hark’ genoemd. Het organisatieontwerp kunt u op maat maken op basis van uw analyses en ontwerpcriteria (zie stap 1 t/m 3). Maak daarbij een keuze ten aanzien van de volgende aspecten:
Uit uw analyse is wellicht naar voren gekomen dat uw werkprocessen vragen om veel direct toezicht op de medewerkers. Het kan ook zijn dat uw organisatie juist voor een belangrijk deel moet bestaan uit zelfstandig werkende professionals. Op basis van dat soort inzichten bepaalt u wat de span of control moet zijn. Als veel direct toezicht nodig is, dan is de span of control klein (10 tot 25 medewerkers). Bij een hoge mate van zelforganisatie is een grotere span of control mogelijk (25 tot 50 medewerkers). Het aantal managementlagen kan hier vervolgens van afgeleid worden.
Horizontale taakspecialisatie gaat over de vraag hoeveel verschillende deeltaken een individu toebedeeld krijgt. Wordt het takenpakket in vele kleine porties geknipt (specialisatie) of wilt u dat medewerkers van alle markten thuis zijn, en ook breed inzetbaar zijn (integratie). Of staat een T-shape-model voor ogen waarbij naast een specialisatie (verticaal) ook meer overkoepelende/functiebrede expertises in de functie worden gevraagd (horizontaal)? Bij verticale specialisatie gaat het om de verantwoordelijkheidsverdeling. Is de sturingsverantwoordelijkheid bijvoorbeeld over meerdere managementlagen verdeeld? Of is deze juist zoveel mogelijk in één hand gelegd. En welke verantwoordelijkheid ligt bij welke managementlaag? Er mag geen overlap in de verantwoordelijkheden zijn.
Wanneer in een organisatie de werkprocessen zijn gegroepeerd naar gelijke/ samenhangende processen dan spreken we van een functionele structuur. Hiervoor zijn overeenkomstige kennis en vaardigheden nodig. Zo ontstaan afdelingen als inkoop, productie, verkoop en onderzoek en ontwikkeling. Werkzaamheden worden vaak gegroepeerd naar waar men zelfstandig beslissingen moet kunnen nemen en het handig is om een uniforme werkwijze hierin te hanteren. Voordelen van deze structuur zijn de optimale inzet van capaciteit (schaalvoordelen) en het stimulerende effect op kennisontwikkeling. Een ander voordeel is het ontstaan van inzicht in de keten van werkzaamheden binnen de organisatie. Nadelen zijn de kans op problemen in de afstemming en overdracht tussen afdelingen en de geringe toerekenbaarheid van resultaten van het eindproduct van een proces.
In marktgerichte en geografische structuren is de organisatie gegroepeerd respectievelijk op basis van producten of diensten, markten of doelgroepen, landen of regio's, maar bijvoorbeeld ook op basis van wetgeving. Zo ontstaan bijvoorbeeld afdelingen per product, doelgroep of regio. Voordelen zijn de eenvoudige, outputgerichte afstemming van werkzaamheden en de duidelijke toerekenbaarheid van resultaten. Nadelen zijn de versnippering en beperkte ontwikkeling van (functionele) vakkennis en de soms moeizame afbakening van werkgebieden van afdelingen.
Wilt u uw organisatie meer wendbaar maken. Dan is het noodzakelijk om de afhankelijkheden tussen organisatieonderdelen zoveel mogelijk te beperken. Zo kunnen organisatieonderdelen zich makkelijker en sneller aanpassen aan veranderingen in de buitenwereld als ze zelfstandig beslissingen kunnen nemen en zelf beschikken over de benodigdheden voor hun dienstverlening. In complexe uitvoeringsorganisaties is het vaak niet mogelijk om alle taken in één hand te organiseren. Het is slim om dan minimaal de regie over alle activiteiten voor bijvoorbeeld een specifieke regeling te concentreren.
Een ander belangrijk principe bij het meer wendbaar maken van uw organisatie is dat beslissingsbevoegdheden daar worden belegd waar ze genomen moeten worden, ook als dit laag in de organisatie is. Beslissingsbevoegdheden moeten daar liggen waar de informatie beschikbaar is om de beste afweging te maken. Dit verhoogt de wendbaarheid doordat aanpassingen sneller doorgevoerd kunnen worden zonder door allerlei besluitvormingshoepels te springen. Verder geeft dit de professional meer ruimte om de dienstverlening optimaal aan te laten sluiten op de behoefte van de burger.
Basisconfiguraties van organisaties
Er is zoals gezegd niet één ideale organisatievorm beschikbaar, maar er zijn wel ontwerpcriteria die bij elkaar passen en vaak in combinatie voorkomen. Hieronder zijn deze drie basisconfiguraties van organisaties schematisch uitgewerkt. In de praktijk zijn veel organisaties een mengvorm van verschillende configuraties.
Grenzeloos samenwerken en wendbaar organiseren gaat verder dan het oprichten van programma's of het vormen van een multidisciplinair team.
Het vraagt om een totaalverandering van structuur en governance, maar vooral om een totale verandering in het denken over organisaties. De vakman, de professional staat centraal en het management zorgt ervoor dat de professionals op de juiste plek floreren.
Belangrijke elementen van de flexibele organisatie zijn:
- Flexibele structuur
- Centrale plaatsing: zo min mogelijk schotten
- Organisatieopbouw via referentieformatie op FGR niveau
- Organiseren in (tijdelijke) programma’s, projecten, thema’s
- Werken in multidisciplinaire teams, die resultaatverantwoordelijkheid kunnen dragen voor het hele proces van input tot output
- Flexibele capaciteit
- Optimale inzet medewerkers door arbeidsovereenkomsten op FGR-functies: breed scala aan werkzaamheden kunnen opdragen zonder dat het een andere functie wordt
- T-shaped profielen, verhouding afspreken tussen generalisme en specialisme
- Periodieke matching van mens op werk, op basis van het individuele werk- en ontwikkelplan, dialoog erover in de gesprekscyclus en meerjarige/strategische personeelsplanning (MPP/SPP)
- Flexibele sturing
- Ontkoppelen budget en formatie, sturen op budget
- Periodiek opstellen capaciteitsplannen op basis van meerjarige/strategische personeelsplanning (MPP/SPP).
Deze organisaties hebben belang bij een flexibele structuur, die makkelijk inspeelt op veranderingen.
Een traditionele overheidsorganisatie, bijvoorbeeld waar beschikkingen worden afgegeven of vergunningen worden verleend, heeft belang bij een bureaucratische structuur die borgt dat elke burger gelijk wordt behandeld en dat wettelijke regels en procedures worden gevolgd. Dat leidt in de regel tot een bureaucratische configuratie.
Een netwerkorganisatie realiseert haar doelen in steeds wisselende samenwerkingsverbanden tezamen met burgers, bedrijven en belangengroepen.