Werkbeleving

Bron: Ministerie van BZK, Trendbestand Personeels- en Mobilitieitsonderzoek

Toelichting: Ontwikkeling van het percentage medewerkers dat (zeer) tevreden is met de organisatie per taakveld. Via het onderdeel Cijfers zijn de resultaten verder uit te spilitsen. In 2016 heeft Defensie niet meegedaan met PoMo, daarom ontbreekt bij het taakveld Veiligheid de waarde voor 2016.

Bron: Ministerie van BZK, Trendbestand Personeels- en Mobilitieitsonderzoek

Toelichting: Percentage medewerkers per sector dat in 2016 (zeer) tevreden is met de eigen baan en organisatie (gesorteerd op tevredenheid met baan). Via het onderdeel Cijfers zijn de resultaten verder uit te spilitsen. In 2016 heeft Defensie niet meegedaan met PoMo, daarom ontbreekt deze waarde.

Bron: Personeels- en mobiliteitsonderzoek 2003, 2004, 2015 en 2016

Bron: ICTU (2010), Binden en boeien

Toelichting: Uit onderzoek blijkt dat de tevredenheid van medewerkers wordt verklaard door enerzijds baanaspecten (inhoud werk, samenwerking, zelfstandigheid, hoeveelheid werk, leiding/management) en anderzijds organisatieaspecten (resultaatgerichtheid, informatie/communicatie, loopbaanontwikkeling, mate van invloed, beoordeling, beloning, welzijn en gelijke kansen). Positieve scores op baan- en organisatieaspecten hangen samen met een hoge medewerkertevredenheid. Medewerkers die tevreden zijn, vertonen vervolgens minder verzuim en zijn minder geneigd de organisatie te verlaten.

Bron: BZK (2014), Werkbeleving in de publieke sector

Toelichting: De gemiddelde schaalscores per sector van regeldruk en regelruimte zijn in deze grafiek tegen elkaar afgezet. Het verschil in gemiddelde schaalscore is in een percentage uitgedrukt, waarbij het maximale verschil + of - 100% kan zijn. De schaalwaarden zijn gebaseerd op de items regeldruk en regelruimte.

Bron: Internetspiegel (2010), Flitspanelonderzoek Werkdruk

Bron: ICTU (2012) Flitspanelonderzoek, Ruimte voor de professional

Toelichting: De resultaten laten twee opvallende zaken zien:

• In het HBO, MBO, VO en PO is de ruimte die men ervaart om zelf te bepalen wat men doet en hoe men dat doet gemiddeld groter dan de ruimte om zelf te bepalen wanneer men werkt. In de overige sectoren is dit omgedraaid.
• In het HBO, MBO, VO en PO is de ruimte die men ervaart om zelf te bepalen met wie men samenwerkt gemiddeld groter dan de ruimte om zelf te bepalen wanneer men werkt. In de overige sectoren is dit omgedraaid.

Bron: ICTU (2010), Flitspanelonderzoek Werkdruk

Toelichting: Het onderzoek laat zien dat de herstelbehoefte en motivatie van medewerkers wordt verklaard door enerzijds stressoren (emotionele belasting, werkdruk, privéomstandigheden en toekomstonzekerheid) en anderzijds de aanwezigheid van hulpbronnen (steun leidinggevende, inzetbaarheid, afwisselend werk en zelfstandigheid). Afwezigheid van stressoren en aanweizgheid van hulpbronnen leidt tot een hoge motivatie en lage herstelbehoefte. Aanwezigheid van stressoren en afwezigheid van hulpbronnen heeft een hoge herstelbehoefte en lage motivatie van medewerkers tot gevolg. Indirect heeft dit gevolgen voor verzuim binnen en binding met de organisatie.

Bron: ICTU (2010), Flitspanelonderzoek Werkdruk

Bron: ICTU (2010), Flitspanelonderzoek Werkdruk

Toelichting: Het Job Demand and Control model van Karasek (JDC-model) is het bekendste model over werkdruk en werkstress. Het model benadrukt twee aspecten van het werk, de taakeisen (demands) en de ruimte voor sturingsmogelijkheden (control) van medewerkers.

De taakeisen omvatten de eisen die worden gesteld aan het werk, zoals de werkdruk (hoeveelheid werk), emotionele belasting en veeleisende privéomstandigheden. De sturingsmogelijkheden hebben betrekking op de mate van vrijheid die een medewerker heeft om het werk te sturen en te organiseren.

Werkstress ontstaat volgens dit model vooral wanneer een medewerker hoge taakeisen ervaart én weinig ruimte heeft om het werk te sturen (Hoge werkdruk – Weinig autonomie). Wanneer een medewerker veel vrijheid heeft (Hoge autonomie) én relatief eenvoudig werk doet (Lage werkdruk) dan ervaar deze weliswaar weinig stress, maar raakt deze ook eerder verveeld. Bij de combinatie van relatief eenvoudig werk met weinig sturingsmogelijkheden kan een medewerker afwachtend en passief worden (Lage werkdruk – Veel autonomie).

Tot slot benadrukt het JDC-model dat hoge taakeisen niet per definitie slecht zijn voor medewerkers. In het geval dat hoge taakeisen worden gecombineerd met veel autonomie kan dit leiden tot een situatie die voor een medewerker uitdagend is. Deze combinatie kan bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling, groei en uitdaging.

Bron: Ministerie van BZK (2014), Personeels- en Mobiliteitsonderzoek

Toelichting: Het percentage medewerkers dat aangeeft dat het desbetreffende onderwerp is besproken tijdens een formeel gesprek. Via het onderdeel Cijfers zijn de resultaten verder uit ter splitsen.

Bron: BZK (2016), Personeels- en mobiliteitsonderzoek

Toelichting: Het percentage medewerkers dat aangeeft het voorgaande jaar een training of opleiding te hebben gevolgd. Via het onderdeel Cijfers zijn de resultaten verder uit ter splitsen. Defensie heeft in 2016 niet meegedaan met PoMo.

Bron: BZK (2016), Personeels- en mobiliteitsonderzoek

Toelichting: Het percentage medewerkers dat de opleiding of training vanwege de desbetreffende reden heeft gevolgd, gesplitst per sector uit het openbaar bestuur. Via het onderdeel Cijfers zijn de resultaten verder uit te spilitsen.