Openbaar Bestuur in crisistijd

Bron: Staat van het Bestuur 2020

Toelichting: Het sociale leven van de meeste mensen is veranderd door de coronamaatregelen. Veel mensen hebben minder sociale contacten dan voor corona en beoefenen ook minder vrijetijdsactiviteiten. Dit resulteerde in het eerste halfjaar vanaf de invoering van de eerste maatregelen niet in een slechtere band met familie.* 11% van de mensen rapporteerde zelfs een toename in hun goede band ten opzichte van 5% in 2019. Dit geldt vooral voor mensen jonger dan 35 jaar en 75-plussers. Ook is voor veel mensen de verbondenheid met de buurt onveranderd gebleven. Meer mensen onderhouden het contact met hun omgeving digitaal, maar online contact wordt mogelijk ervaren als minder intiem dan fysiek contact. Er is een toename te zien in emotionele eenzaamheid onder met name ouderen (stijging van 8% naar 29%). Sociale eenzaamheid wordt bepaald door onder andere de toegang tot sociale contacten en is stabiel gebleven (33%).

*SCP, Welbevinden ten tijde van Corona, Den Haag, 2020.

Bron: Staat van het Bestuur 2020

Bron: Staat van het Bestuur 2020

Bron: Vereniging voor Bestuurskunde, Special State of Science reeks, 30 maart 2020.

Toelichting: Paul 't Hart geeft op basis van zijn internationale onderzoeken naar publiek leiderschap in crisissituaties een reflectie op de Corona-crisis. Hoe kunnen we lessen uit andere crises gebruiken om deze crisis beter te kunnen begrijpen? Aan de hand van de kernelementen van crisisleiderschap analyseert hij de evolutie van de Corona-crisis en kijkt hij naar de nabije toekomst.

Bron: Vereniging voor Bestuurskunde, Special State of Science reeks, 4 mei 2020.

Toelichting: Wim van de Donk, hoogleraar bestuurskunde aan de Tilburg University, en daarnaast Commissaris der Koning in Noord-Brabant, reflecteert op de beleidsaanpak van de Corona-crisis. Hij laat zien dat beleidsvraagstukken sterk van aard kunnen verschillen, afhankelijk van de mate waarin overeenstemming bestaat over kennis en causaliteit alsmede over waarden en preferenties. Naast getemde beleidsproblemen zijn er ongetemde en zelfs ontembare problemen. De aanpak daarvan kan niet eenduidig en technocratisch plaatsvinden, maar is onvermijdelijk politiek en strategisch. Het beleid is chaotisch, met onverwachte wendingen en 2e en 3e orde effecten. Dat zien we in de Corona-aanpak gebeuren: na de start, met duidelijke adviezen van het OMT (het ‘outbreak management team’) zien we internationale verschillen, concurrerende curves, en ‘spill over’ effecten naar andere domeinen, zoals de economie. Dat vraagt om lerend bestuur, dat beleidsaanpassingen pleegt, verhoudingen tussen overheid, markt en maatschappelijke organisaties alsmede tussen bestuurslagen herijkt, en leert van maatregelen. Het vraagt tevens om een internationale in plaats van nationale wetenschapsagenda.

Bron: Vereniging voor Bestuurskunde, Special State of Science reeks, 8 mei 2020.

Toelichting: Martijn van der Steen verkent hoe overheden met radicale onzekerheid om kunnen gaan. Al terugkijkend kunnen we de evolutie van de Covid-19-crisis mooi verklaren, maar tot voor kort waren de crisis en haar gevolgen letterlijk onvoorstelbaar. De crisis belichaamt totale of radicale onzekerheid – de crisis is een ‘unknown unknown’. Het onvoorstelbare komt niet door ‘lack of information’, het komt door ‘lack of imagination’. Hoe kunnen overheden inspelen op voorspelbare verrassingen? Welke routes kunnen ze bewandelen, welke routekaarten kunnen ze presenteren? Van der Steen loopt enkele bekende routes langs (robuustheid, ‘agility’, veerkracht) maar benadrukt vooral het belang van ‘anti-fragiliteit’. In plaats van het gevaar indammen, ontspringen of verdragen, kunnen we het ook opzoeken. Niet ‘handle with care’, maar ‘please mishandle me’. Dat vraagt om lerend, tastend, struikelend bestuur, met korte feedback loops en bijpassende sturing en verantwoording.