Privacy en Cookies

Voor een volledige werking plaatst deze website cookies op uw computer. Daarnaast worden cookies geplaatst voor het bijhouden van bezoekersgedrag binnen Google Analytics. Deze informatie helpt ons bij het verbeteren van onze website. De cookies bevatten anonieme informatie en blijven maximaal 2 jaar in uw browser aanwezig.

Naar de inhoud
U bevindt zich hier:

Rust, reinheid en regelmaat

Column | maart 2019, Ellen Leistra, directeur Eigenaarsadvisering J&V

Op donderdag 14 maart sprak Ellen Leistra een column uit bij de ‘BZK Draait Door’- bijeenkomst bij het ministerie van BZK. In de bijeenkomst werden de zbo’s onder de loep genomen en werd er ingegaan op het dilemma van de toezichthouder. In haar column ging Leistra in op de rol die eigenaren en opdrachtgevers zouden kunnen spelen om de ministeriële verantwoordelijkheid in te vullen. Lees hier haar column ‘Rust, reinheid en regelmaat’.

Rust, reinheid en regelmaat: ik pleit niet voor een revival van het beschavingsoffensief van de opvoeding in de jaren 20 van de vorige eeuw. De ijzeren discipline sta ik niet voor. Wel  merk ik dat door rust reinheid en regelmaat er meer aandacht is voor de hygiëne en dat we daarmee energie over houden voor de echt leuke dingen.

Graag neem ik u mee in de een paar ervaringen die ik heb opgedaan onder meer als directeur van de directie die de eigenaar ondersteunt in de rol van eigenaar bij JenV en VWS.

De invoering van het sturingsmodel - dat geen doel op zich is maar een middel- heeft zich zowel na twee jaar bij JenV als bij VWS goed bewezen als het sturingsmiddel om het goede gesprek te voeren tussen uitvoering, beleid en bedrijfsvoering/toezicht. We staan daarbij continue stil bij de vraag waarom en benaderen vraagstukken toch wel vanuit een praktische grondslag.  Waarom nieuwe taken? Waarom een nieuw ICT-systeem?

Hierbij is goed te realiseren dat organisaties zijn en blijven onafhankelijk in de taken die ze moeten uitvoeren. Discussie op het departement zijn óók de discussies van de taakorganisaties (denk hierbij aan de Brexit) en de taakorganisaties leven niet in een isolement: JenV of VWS we zijn het samen.

Wat we ook hebben geleerd dat door expliciet aandacht te geven aan de bedrijfsvoering als de backbone van een organisatie én te benaderen als een meer integraal onderdeel van het reilen en zeilen van een organisatie verbeteringen makkelijker tot stand kunnen komen. En vanuit deze invalshoek is het eigenlijk geen eens meer zo interessant want de juridische titel van een organisatie is. 

De dienstverlening door de rijksoverheid  beweegt zich in een landschap van omvangrijke en complexe processen die in een hoog tempo door moeten ontwikkelen. Ik noem er willekeurig een paar: digitalisering met soms verouderde systemen, ketenafhankelijkheden en politieke ontwikkelingen. Om dit het hoofd te bieden zullen uitvoering, beleid en bedrijfsvoering hierin samen op moeten trekken.

Het uitgangspunt voor ons is hoogwaardige uitvoering van beleid. De stelling daarbij is wel dat kan niet zonder stil te staan bij de uitvoeringsaspecten. De brief van de secretarissen-generaal aan de kabinetsinformateur en het eindverslag van informateur Tjeenk Willink staan er ook bij stil.

De meest zuivere invoering van het model helpt hierbij. De aandacht voor een hoogambtelijke invulling van de punten van de driehoek, de relaties tussen de zijden van de driehoek en een onafhankelijke ondersteuning van de eigenaar.  Door deze hoogambtelijk insteek worden op dat niveau ook uitvoeringsvraagstukken besproken en op een hoog niveau in de ambtelijke organisatie aan elkaar verbonden.  De gedacht van Van der Vlist en Kersten: ‘Hoogwaardige uitvoering van beleid vergt een goede en zuivere invulling van de rollen én een brede gespreksagenda’ spreekt mij erg aan.

We benaderen onze rol ook als onafhankelijke rol van de ondersteuner van de eigenaar altijd met een brede blik: naast financiën, ook ICT, maar ook cultuur en zeker niet onbelangrijk strategie. Niet alle de materiele zaken staan voorop, ook werken we eraan dat de onderlinge transparantie (de driehoek wordt gezamenlijk voorbereid en de annotatie gedeeld), goede informatievoorziening (realtime dashboards worden ontwikkeld) en vertrouwen aandacht krijgen. Dit lijken open deuren.  

Door stil te staan bij de drie rollen van de eigenaar toezichthouder,  verantwoording en werkgever en dit ook  leidend te laten zijn borg je voor een groot deel dat de eigenaar de hoeder van de brede agenda is.

Als werkgever spreekt de eigenaar met de directeur of voorzitter over het functioneren van de persoon en de organisatie. 

In de rol van verantwoording afleggen spreken we indien het nodig is op bestuurlijk niveau over de cultuur van een organisatie, ICT (en legacy, life cycle management) en financiële vraagstukken.  Na ruim een jaar zijn we van de hygiëne vraagstukken bij elke organisatie in de driehoek beland in de gesprekken over strategische organisatievraagstukken.

Als toezichthouder worden financiële kaders, tarieven en personele middelen besproken.

Naast de controle wordt er ook immer vanuit een support rol gehandeld. Ik verbeeld het voor mezelf als naast de vingers op tafel omdat het niet goed ging, vooral de arm om de schouder om de vraag te stellen waar we elkaar kunnen helpen.   

De rust, reinheid en regelmaat veroorzaakt door de P&C cyclus die we als vehikel gebruiken  komen we echt toe aan deze strategische gesprekken. En richten we energie op de complexe en boeiende materie die minder voorspelbaar en in te regelen is.